績效主義毀了SONY 作者:天外伺朗 新力公司前常務董事  來源: 網路

2006年新力公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻
變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用
新力產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達
510億日元。PS3遊戲機曾被視為新力的“救星”，在上市當天就銷售一
空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，新力被迫控制整機的生產
數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台新力就虧3.5萬日
元。新力的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經
營虧損將達2000億日元。多數人覺察到新力不正常恐怕是在2003年春天
。當時據新力公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至
出現了“新力衝擊”，新力公司股票連續兩天跌停。



坦率地說，作為新力的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想
想，從發生“新力衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了
。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，新力是長期內不知不覺慢慢地
退化的。“激情集團”消失了我是1964年以設計人員的身份進入新力的
。因半導體收音機和錄音機的普及，新力那時實現了奇跡般的發展。當
時企業的規模還不是很大，但是“新力神話”受到了社會的普遍關注。
從進入公司到2006年離開公司，我在新力愉快地送走了40年的歲月。進
入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提
出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目
小組，參與了CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開
發工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。我46歲就當上
了新力公司的董事，後來成為常務董事。因此，對新力近年來發生的事
情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今
在新力蕩然無存了呢？新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢？首先，“
激情集團”不存在了。

所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦
、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷
地開發出了具有獨創性的產品。我認為，新力當初之所以能做到這一點
，是因為有井深的領導。井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發
人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時
，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，他尊重
我的意見。為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。
比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線後的很
長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。

當這些人不在了，新力也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開
發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要
的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發
機器人”，就是一種發自自身的衝動。與此相反就是“外部的動機”，
比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒
有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法
成為“開發狂人”的。

“挑戰精神”消失了今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢
？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報
酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機
增強，那麼自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力幹我就給你
加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年
左右開始，新力公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳
細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深的想法與績
效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”就是說，
如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好、更有意思的工
作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。但是，
因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“
激情集團”的。

為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化
的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻
敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提
出容易實現的低目標，可以說新力精神的核心即“挑戰精神”消失了。
因實行績效主義，新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短
期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到
輕視。“老化處理”是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不
能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是
“老化處理”。至於“老化處理”程式上的問題是否是上面提到的鋰電
池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。

但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實
細緻的工作就容易被忽視。新力公司不僅對每個人進行考核，還對每個
業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結
果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多
撈取好處。團隊精神消失了2004年2月底，我在美國見到了“湧流理論”
的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大
螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的，只不過被譯
成了英文。建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有
自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮
技能。”這正是新力公司的創立宗旨。

新力公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效
主義的發源地美國，聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理
論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀
、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內
的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評
價的目光”審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天
線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，
剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的
斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任
我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不
是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說
，需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工
作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說
上司的壞話，但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理，實行
了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不
可能有團隊精神。

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心得 by max2, 2009/02/11

首先, 我想指出這一篇文章的標題「績效主義毀了SONY」過於浮誇。

這種新聞式標題殺人法除了騙取點擊率之外, 也同時模糊了文章的核心!!

作者將 SONY企業文化"挑戰精神"的消失歸因於導入績效管理, 並以他

離開SONY前, 所見到的員工形象 (1. 低目標; 2.短視; 3. 部門競爭)

為其支持的論點。姑且不論績效主義是不是毀了SONY的主因之一?

作者的確一針見血的提出績效主義所帶來的問題:

1. 低目標導向

2. 追求短期回收的利益, 忽略長期投資的效益

3. 同級惡性競爭

OK,  自己對於績效管理的看法則是: 績效管理只對直接員工有效。

身為一個製造部門出身的主管, 績效管理, KPI這些用語是非常熟悉的,

甚至我在轉換到幕僚單位後, 依舊製定KPI為員工日常管理的指標,

而公司自上到下所奉行的考績制度也同為重要的推手之一, 舉例來說:

每月我要為部門員工的考績; 而每季我必須總結部門營運績效並提出下一季度目標;

每次主管會議就是部門主管展示自家本領的時候! 簡單說就是所謂的PDCA管理循環。

不可否認地, 績效管理方針對於日常工作管理是非常有效的辦法。

對於評價直接員工而言, 最簡單可供量化的勞動力指標就是計算其犯錯的次數,

再將其反映至當月的薪資, 好比像是國中時的優缺點卡一樣。

然而, 對於無法量化其工作成果的間接員工而言, 績效管理充其量只能反映主管

對各員工的喜好程度, 舉例來說, 你會因為一位得力的幹部經常遲到, 而扣其考績嗎??

所以, 非不得已, 我不會去砍間接員工的績效獎金。然而, 相關的問題會接連而至~

公司不會只有一個部門, 當各部門主管對於績效管理有不同作法的時候, how??

另一篇評論此文章的作者則提出了; 即便是學術單位, 教授也應設定其KPI,

如期刊數, 著作數...等。 說實話, 我不相信做學術研究也會吃績效管理這套!

若教授當年的期刊數量沒有到達目標, 但卻拿了諾貝爾獎, 難道就會被減薪嗎??

所以, 績效管理不應實施於以腦力為基礎的工作者身上。

回到作者談到的績效主義的問題, 其實在我工作的後期時, 已漸漸感受到這個味道了。

當機種數被用來做為KPI的一項指標時, 又沒有中心策略的市場佈局,

就是你所看到華碩目前產品線的狀況。

anyway, 未來我還是會堅持儒家的管理思想 - 仁, 注重人性。

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